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Internes Employer Branding: die vernachlässigte Königsdisziplin

Wer eine Arbeitgebermarke mit Strahlkraft nach außen aufbauen möchte, darf das interne Employer Branding keinesfalls unterschätzen – so einfach das klingt, so selten gelingt es in der Praxis. Worauf es ankommt, erklärt Ingo Müller, „Hüter“ der Arbeitgebermarke von  OSRAM, im Interview mit Employer Branding Today.

EBT: Herr Müller, Sie legen in Ihrer Arbeit einen ganz besonderen Fokus auf das interne Employer Branding – warum?

Ingo-MüllerIngo Müller: Die Antwort ist denkbar einfach: weil die eigenen Mitarbeiter die mit Abstand besten Markenbotschafter sind. Wenn sie von der Arbeitgebermarke nicht überzeugt sind, bleibt auch das externe Employer Branding weit hinter seinen Möglichkeiten zurück, egal wie viel Kreativität und Geld Sie investieren. Denn was nützt die schönste Kampagne, die innovativste Aktion, wenn mir ein Freund, der in dem Unternehmen arbeitet, etwas ganz anderes erzählt? Obwohl darüber eigentlich großer Konsens herrscht, gilt das interne Employer Branding immer noch als große Herausforderung und wird deshalb leider oft stiefmütterlich behandelt.

EBT: Wie gelingt internes Employer Branding?

Ingo Müller: Entscheidend ist zunächst, die eigenen Mitarbeiter möglichst früh und möglichst umfassend in die Entwicklung der Arbeitgeberpositionierung einzubeziehen. Vom Top-Management bekommen Sie den strategischen Input, und auch der Blick nach außen, zum Wettbewerb, ist notwendig. Aber von niemand anderem als den eigenen Mitarbeitern können Sie erfahren, wie Ihr Unternehmen tatsächlich aussieht! Nur so haben Sie die Möglichkeit, die Besonderheiten Ihrer Kultur zu identifizieren. Und genau das ist es, was eine authentische Arbeitgebermarke ausmacht, die sich von anderen abhebt.

EBT: Damit ist die Arbeit aber noch lange nicht getan?

Ingo Müller: Richtig, das ist gerade mal die Pflichtübung. Internes Employer Branding ist echtes Change Management. Das geht nicht mit einem Fingerschnippen. Die Mitarbeiter brauchen Proofpoints. Sie müssen sehen, dass die kommunizierte Positionierung wahr ist, und dazu muss man an die Substanz gehen. Wenn ich in meiner Value Proposition etwa von „schlanken Prozessen“ spreche, dann muss ich genau überprüfen, wo mein Unternehmen diesem Anspruch noch nicht gerecht wird – und dann entsprechende Änderungen herbeiführen. Wie funktioniert zum Beispiel ein Urlaubsantrag? Wie schnell und unkompliziert erhalten meine Mitarbeiter eine Weiterbildung? Mit den HR-Produkten und -prozessen geht es los: Welche sind markenneutral, welche vielleicht sogar schon markenfördernd? Und welche markenverhindernd? Alles muss auf den Prüfstand. Auch wenn es einige Zeit dauert und manchmal wehtut.

EBT: Wie könnte so ein markenförderndes Produkt aussehen?

Ingo Müller: Eins meiner Lieblingsbeispiele für ein markenförderndes HR-Produkt bei OSRAM ist unser „Open Mentoring“. Im Gegensatz zu klassischen Programmen für ausgesuchte „High Potentials“ kann sich hier jeder Mitarbeiter selbst einen Mentor suchen – und sei es aus dem Vorstand. HR stellt lediglich eine smarte Guideline und ein Online-Tool zur Verfügung. Dieses Produkt reflektiert sehr schön unsere weltweite Vernetzung, die Sichtbarkeit des Einzelnen in der Organisation sowie das Unternehmertum in eigener Sache, auf das wir viel Wert legen.

EBT: Haben Sie eine Empfehlung, wie man die Employer Brand intern am besten kommuniziert?

Ingo Müller: Soviel steht fest: Hübsche Slogans auf Plakate zu drucken und auszuhängen bringt nichts, damit gewinnen Sie bei der „marketingresistenten“ Generation keinen Blumentopf mehr. Storytelling ist das Mittel der Wahl: gelebte Employer Brand Storys, erzählt von echten Kollegen. Denn die Mitarbeiter müssen spüren, dass die Arbeitgebermarke eine Wirklichkeit ist – sonst ziehen sie nicht mit!

EBT: Zum Schluss vielleicht noch ein Blick über den Tellerrand: Wie schafft man es, die Employer Brand international, zum Beispiel auch in Tochterfirmen, auszurollen?

Ingo Müller: Das ist in der Tat keine triviale Aufgabe! Aber auch hier liegt der Schlüssel in der Einbeziehung der Mitarbeiter und Stakeholder. Und der Aufwand lohnt sich: Ist man selbst in langjährigen Tochterfirmen oft der Meinung, die eigene Kultur unterscheide sich immer noch gravierend von der des Mutterkonzerns, so wird man vermutlich feststellen, dass es in Wirklichkeit viele Gemeinsamkeiten gibt. Wichtig ist in jedem Fall, dass Sie es nicht bei der abstrakten Markenpositionierung belassen, sondern diese auf konkrete regionen- und zielgruppenspezifische Messages herunterbrechen: Wenn auch der lokale Recruitingkollege weiß, mit welchen Botschaften er auf seine Bewerber zugehen kann, dann wird die Employer Brand vor Ort als echte Arbeitshilfe anerkannt.

EBT: Wir danken Ihnen für das Gespräch, Herr Müller!